查看详情>> 一、正确理解企业的绩效考核 为什么员工的表现不尽人意 企业绩效考核的六大关键 绩效考核也遵循 “PDCA”循环 企业绩效考核的工作流程 绩效考核实践中面临的问题与对策 各层次人员在绩效考核中的职责 二、如何为下属分解KPI量化指标 业绩指标制定八步曲 提取关键绩效指标的方法 部门 KPI与下属的职位相关的分解细化 找出主要且结果可控的职责 用格里波特的四分法设计KPI指标 考虑客户类和培训类指标 指标权重确定的关键点 确定基准指标值示例 定量指标的评价标准 行为指标设计的方法 行为指标的评价标准 三、绩效计划沟通/辅导/监控 绩效计划应包含的内容 绩效沟通的障碍与应对策略 同理心倾听与有效的询问 绩效辅导的作用与原则 有效的针对性辅导模式 收集绩效信息的目的 收集绩效信息的基本方法 绩效监控行为的八项内容 如何进行有效检查监控 四、如何保证绩效评估面谈的质量 绩效面谈的内容 事先进行准备 营造良好的面谈氛围 建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 关注事实依据 就绩效协议内容逐项与员工沟通 正视问题对行动计划达成一致 以积极的方式结束面谈 进行总结并整理好面谈记录 不同类型员工的面谈策略 绩效面谈技巧改进的BEST法 五、考评结果的运用与激励发展 考评结果的有效运用 制定清晰可行的培训计划 从员工需求看激励策略 如何为下属调薪及分配奖金 平衡强制分布要求与员工实际表现 帮助员工做好职涯规划 实施轮岗挖掘潜力 非货币激励的方法与效果 员工性格特征及激励方式

查看详情>> 第一单元    核心员工的管理艺术 一、认识核心员工 谁是企业的核心员工 创造企业绝对利润的人 核心岗位的胜任者和继任者 企业现实竞争需要的员工 未来竞争力需要的员工 胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工 参与制定并执行战略者 能够影响并带动一批员工的人 不可替代的员工 核心员工的素质特征 什么是素质 什么是素质特征 素质特征的构成 核心员工的素质特征 核心员工的五级划分 二、核心员工的管理 规划核心员工队伍 霍兰德职业倾向测试 职业倾向的6种类型 做好核心员工的职业生涯规划 加强梯队建设给核心员工晋升空间 工作轮岗挖掘核心员工的潜力 核心员工的培训开发策略 培训需求分析的望、闻、问、切 培训内容设计与培训方法的选择 培训课程的有效实施与管理 培训效果的评估与培训落地 核心员工的培训开发策略 核心员工的绩效管理策略 如何为核心员工设定工作目标 如何为核心员工分解指标 不能量化的行为指标的考核 指标权重与指标标准的设定 绩效计划的沟通内容与技巧 绩效监控与绩效辅导的模式 评估面谈与绩效结果的运用 核心员工的薪酬管理策略 核心员工对薪酬最在意的三方面 核心员工薪酬设计应遵循的原则 如何确定薪酬的标准 如何为核心员工调薪及分配奖金 如何激励留住核心员工 从核心员工需求看激励策略 激励的常用方法与对应效果 不同性格核心员工的激励 如何赞赏与批评核心员工 塑造魅力——领袖品格留人 愿景激励——企业文化留人 用心待人——亲情感化留人 沟通无阻——团队氛围留人 优者有股——事业共享留人 二单元    问题员工的管理艺术 一、问题员工的根源 如何判断问题员工 什么样的员工是问题员工 你身边有这样的员工吗 四种不同类型的员工 问题员工的具体表现形式 问题员工是怎样产生的 行为标准设定的原因 激励结果无效的原因 员工技能不足的原因 各种阻碍产生的原因 反馈无效产生的原因 二、问题员工的管理 用问题员工之长 “功高盖主”员工的管理 “标新立异”员工的管理 “完美主义”员工的管理 “闷葫芦”老黄牛员工的管理 “有靠山”员工的管理 容问题员工之短 推诿责任员工的管理 爱找碴员工的管理 光说不干员工的管理 脾气暴躁员工的管理 消极悲观员工的管理 特殊问题员工的管理 “小人”型员工的管理 85后与90后员工的管理 “穷人”式员工的管理 隐性的低绩效员工的管理 问题员工的沟通策略 沟通相关关系的理解 沟通常见的障碍及解决之道 沟通表达的密码：73855 高效沟通的原则 同理心倾听技巧 有效询问的技巧 积极反馈的技巧 问题员工的辅导策略 十项教练辅导原则 注意培训的语言艺术 善于情景领导模式 问题员工的淘汰策略 问题员工离职成本分析 员工离职的征兆 淘汰问题员工的方法 淘汰处理应注意的原则

查看详情>> 时间安排及培训主题课程内容 第一天第一单元 直线经理人力资源管理的认知 ——认知角色  明确职责 （上午9:00-10:30）企业核心竞争力的六大要素 人力资源管理理念正确理解 企业人力资源管理系统模型 人力资源何为企业创造价值 直线经理人力资源角色职责 直线经理 HR 能力三项修炼 直线经理如何配合HR 部门 直线经理日常人力资源管理 以人为本直线经理成功之道 第二单元 人才甄选标准制定与招聘渠道 ——标准清晰  避免误区 （上午10:40-12:10）人才甄选的实质与五大圈层 人才甄选标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选标准举例 何谓人才标准的三层级划分 人才甄选工作应考虑的因素 HR 部门和直线经理的职责 招聘渠道的选择与利弊分析 招聘产出的漏斗原理之认知 六种基本的招聘方法之详解 第三单元 部门职位管理与人才需求规划 ——职位分析  人岗匹配 （下午2:00-3:30）部门组织优化问题分析讨论 如何为下属确定其工作职责 各种工作分析方法的优缺点 工作分析程序的步骤与方法 下属职位工作描述的八要素 职位说明书编写的实例探讨 人力需求规划的内容与模型 部门人力需求规划编制流程 第四单元 直线经理如何进行招聘面试 ——慧眼识才  打牢根基 （下午4:40-5:10）面试前应做好哪些准备工作 如何阅读简历并且发现问题 面试的维度与行为问题设计 怎样根据维度设定面试计划 面试内容与结构化面试技巧 面试常见的误区与控制方案 直线经理必备招聘面试技能 如何识别应试的事实与谎言 直线经理应注意的相关问题 时间安排及培训主题课程内容 第二天第五单元 直线经理如何有效培育下属 ——精耕细作  提升技能 （上午9:00-10:30）衡量优秀直线经理两大标准 直线经理培训管理中的角色 直线经理培训流程中的职责 培育辅导下属员工的三内容 员工工作技能掌握的四层次 在岗技能辅导(OJT) 五步法 员工培训课程设置实例讨论 寻找辅导增值的信号或情境 培养新员工与再培育老员工 如何有效培养训练储备干部 第六单元 直线经理如何做好绩效管理 ——挖掘潜力  提升绩效 （上午10:40-12:10）直线经理绩效管理中的角色 应掌握的绩效管理工作流程 如何为下属设定任务和目标 提取KPI 五步骤的实例探讨 不能量化的行为指标的考核 指标权重与指标标准的设定 绩效计划的沟通内容与技巧 绩效监控与绩效辅导的模式 评估面谈与绩效结果的运用 第七单元 直线经理如何用好薪酬激励 ——公平公正  激励有法 （下午2:00-3:30）激励原理与马斯洛需求层次 从员工需求看应有激励策略 员工对薪酬最在意的三方面 薪酬设计应遵循的三个原则 如何为下属确定薪酬的标准 如何为下属调薪及分配奖金 制度性激励与非制度性激励 对不同性格员工的激励策略 第八单元 直线经理如何留住优秀人才 ——留人有道  各有一招 （下午3:40-5:10）如何能获得员工的最大承诺 帮助员工做好职业生涯规划 工作轮岗用活人才挖掘潜力 加强梯队建设给人晋升空间 塑造魅力——领袖品格留人 愿景激励——企业文化留人 用心待人——亲情感化留人 沟通无阻——团队氛围留人 优者有股——事业共享留人

查看详情>> 一、正确理解KPI与MBO KPI与MBO的内涵 KPI与MBO的六大关键 KPI与MBO也遵循 “PDCA”循环 如何建立科学有效的KPI与MBO体系 KPI与MBO的工作流程 KPI与MBO实践中面临的问题与对策 KPI与MBO实施的矛盾冲突与解决方法 各层次人员在KPI与MBO中的职责 人力资源部在KPI与MBO中的职责 二、如何构建KPI与MBO体系 KPI与MBO制定八步曲 建立KPI指标体系的三种方式 提取关键目标指标的方法 确定关键成功领域 确定关键绩效要素 确定关键绩效指标—KPI 得出企业级KPI汇总表 部门级KPI的确定 MBO的有效制定与分解 指标权重确定的关键点 定量与定性指标的评价标准 三、常见KPI与MBO的考评方法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 日清日结法 360度考评法 四、绩效计划沟通/辅导/监控 绩效计划的沟通内容 绩效沟通的障碍与应对策略 被考核者的工作准备度 考核者的四种领导风格 收集绩效信息的目的与方法 如何进行有效的检查监控 五、绩效评估面谈与激励发展 绩效面谈的内容 绩效面谈的步骤与方法 不同类型员工的面谈策略 考评结果的有效运用 如何为员工调薪及分配奖金 非货币激励的方法与效果

查看详情>> 第一讲管理者角色认知 管理能力的基本要素 管理者权威力的基础 管理者的三种角色 管理者的四项职责 管理者的五大修炼 第二讲员工关系管理中的高效沟通 沟通的障碍与解决之道 沟通的密码：73855 高效沟通的三大原则 有效的询问与聆听 跟80/90后员工的沟通循环 沟通P/A/C策略的灵活运用 跟80/90后的沟通八个要点 第三讲  员工关系管理中的培育辅导 培育辅导下属的目的 辅导下属的最佳时机 员工培育辅导的三内容 员工工作技能掌握的四层次 如何培育新进人员 技能辅导的五步法 如何再培育老员工与后备干部 有效的针对性辅导模式—情景领 第四讲员工关系管理中的正确用人 用人先识人：管理者的识人之道 优秀人才的八大特质 不可重用的七种人 用人策略与用人法则相互搭配； 用人境界与用人标准； 用人技巧与 用人胸怀： 用人胆识与用人心态 第五讲  员工关系管理中的激励策略 激励原理与激励理论 从需求层次论看员工需求 从员工需求看激励策略 管理者的非物质激励菜谱 常见激励的方法与效果 不同性格员工类型的激励    第六讲专业的结构化面试 面试的目标与内容 面试中的责权划分 结构化面试的内涵 结构化面试的基本程序 结构化面试问题的类型 结构化面试问题的设计 结构化面试的工作准备 第七讲 结构化面试七大经典问题 背景性问题，附经典面试提问分析 情景演练：背景性问题1对1演练 意愿性问题，附经典面试提问分析 情景演练：意愿性问题1对1演练 情境性问题，附经典面试提问分析 情景演练：情景性问题1对1演练 压力性问题，附经典面试提问分析 情景演练：压力性问题1对1演练 智能性问题，附经典面试提问分析 情景演练：智能性问题1对1演练 专业性问题，附经典面试提问分析 情景演练：专业性问题1对1演练 行为性问题，附经典面试提问分析 情景演练：行为性问题1对1演练 第八讲 面试实施的实战技巧 面试开始的技巧 面试提问的技巧 情景演练：提问技巧的演练 面试聆听的技巧 面试观察的技巧 面试记录的技巧 掌握进度的技巧 建立信任的技巧 结束面试的技巧 情景演练：面试流程的演练 面试评估的技巧 总结：面试难点疑点解惑